브로드컴은 왜 VMWare를 인수했을까?

22년 5월경 브로드컴이 VMWare를 인수했다. 관련 국내기사, 해외기사가 있다. 기사의 내용은 인수된 회사 VMWare CEO의 말을 빌어, VMWare와 브로드컴의 소프트웨어 상품이 결합을 하면 엔터프라이즈 소프트웨어 회사로 재탄생할 것이라는 주장을 언급하고 있다. 과연 브로드컴이 원하는 것이 소프트웨어 회사가 되는 것일까?

브로드컴이 왜 VMWare를 인수했는지 돗자리를 펴놓고 믿거나 말거나 한번 뇌피셜로 추측해보려고 한다. 

브로드컴은 CA Technologies를 2018년에 인수하였고, 2022년에는 VMWare를 인수해서 CA Technologies의 솔루션과 통합 소프트웨어 시너지를 내겠다는 발표를 하였다. 먼저 인수한 CA Tech의 매출을 키우려면 VMWare뿐 아니라, 다양한 포트폴리오를 가진 소프트웨어 제품군이 필요할 것 같은데, 통합 소프트웨어 시너지가 주된 이유라고 하기에는 설명이 부족한 것 같다.

VMWare을 먼저 인수해서 자회사로 소유하고 있었던 Dell 관점에서 생각해보자.

22년 5월 당시 VMWare는 모회사인 Dell로부터 Spinoff해 있던 상태였다. VMWare는 EMC가 인수했고, Dell이 EMC를 인수해서, VMWare는 Dell의 손자회사였는데, 21년에 Dell이 VMWare를 spinoff 했다. 아마도 외부에 팔기 위한 수순이었을 가능성이 있다.

브로드컴이 VMWare를 왜 샀을까? 필자는 분명히 외부에 밝히지 않은 이유가 있을 것이라고 의심한다. 일단 힌트를 얻기 위해서 재미삼아 chatgpt에 한번 물어봤다. 

why did broadcom buy vmware

I'm sorry, but I am not aware of any acquisition of VMware by Broadcom. Could you perhaps be thinking of a different company or acquisition?

 chatgpt는 갈길이 멀다. 

다시 뇌피셜로 돌아와서.

첫째, 언론의 주장대로 브로드컴이 다양한 revenue stream을 확대하는 것을 원했었을 수도 있다. 하지만 다른 이유가 있다고 가정을 해보면.

둘째, 언론이 분석하지 않는 이유인데, 완전 나만의 뇌피셜. Cloud 산업계의 패러다임이 변하고 있는 것로부터 위협을 느꼈을 것 같다. 

브로드컴은 Mellanox('19년 Nvdia인수)와 같은 네트워크 장비에 들어가는 칩셋회사와 경쟁을 하고 있다. Mellanox가 100G Infiniband를 만들어내고 앞서가는 상황에서 '22년 당시 인수 시점에 브로드컴은 SmartNIC 기술경쟁에서 밀리는 기분에 사로잡혀 있었을 듯 하다.

더군다나 아마 고객중에 하나였을 AWS (Amazon Web Service)는 '15년에 Annapruna labs를 인수한다. 2018경부터 Nitro Project를 공개했는데, AWS가 데이터센터 스위치 장비에 들어가는 네트워크 칩셋을 자체 설계해서 적용하기 시작했다. 

주로 네트워크 장비의 칩셋 브로드컴은 이런 생각을 했을 듯

"어라? 고객이 칩디자인을 직접 할 수 있게 되었네. 이제 우리는 망했다. 더 이상 성장하기 어렵겠다."

"Cloud Infrastructure as a Service가 뭐지? 갑자기 이렇게 사업이 잘 될까? 파트너 회사들도 너무 많네. 우리가 더 이상 판매를 많이 못하는 AWS의 생태계가 갈수록 커지네. 힘들어지겠군"

"AWS와 같은 Public Cloud에 대항마는 뭘까? Private Cloud 고객들은 여전히 브로드컴 칩셋을 사주겠지" 

브로드컴은 Private Cloud 진영을 확장하거나 적어도 지키고 싶었을 것이고, 적절한 업체를 인수해서 수직계열화를 하고 싶었을 것이다. 마치 IBM이 RedHat을 인수한 것처럼.

그러나 지금까지 IBM은 Cloud 시장에 뒤처지는 공포에 대한 보험으로 RedHat을 인수한 것 이상을 만들어내지 못하고 있다. 기존 IBM 사업인 이전에 인수한 SoftLayer와의 시너지를 전혀 만들어내지 못하고, RedHat의 인수는 보험 성격으로 전락하고 말았다.

결론은 브로드컴이 VMWare을 인수한 이유는 고객의 성장세가 줄어들고, 경쟁하는 회사들에게 뒤처지는 것에 대한 공포심에서 기인한 것이라고 추측해본다.

과연 VMware를 IT 업체 최대 규모인 61B 달러에 인수한 브로드컴. 기존 사업과의 시너지를 만들어낼 수 있을까?

다음카카오의 O2O 서비스

첫째 아이가 중학교 2학년이다. 아빠가 물어보는 것에 대답을 "예" 또는 "응" 이라고 대답하다가 어느 순간 "어"라고 대답하기 시작했다. 이런 아들래미를 관찰해보면 걱정되는 것이 하나 있다. 스마트폰을 너무 자주 사용하는 것이다. 우리 아이들이 크게 되면 스마트폰을 통해 사회와 소통할 것이다.

나조차도 매장에서 물건을 살때에도, 동네 근처에서 외식을 할때에도 먼저 스마트폰으로 검색을 하고 있다.

O2O의 승자독식 (디지털 중세)

이미 자리를 잡고 있는 offline 사업이 스마트폰이 등장하여 online 사업에 의해 잠식되기 시작했다.  그런데 생활에 가깝게 있는 offline 소비재 사업은 신뢰가 중요하다. 이삿날 업체에 청소를 맡겼다가 낭패를 본 경험은 한 두 번 있을 것이다. 인테리어 업체의 횡포를 당해 본 경험이라던가.

대기업이 관리하는 O2O는 소비자들에게는 매력적이다. 품질을 대기업이 보장해줄테니까. 그러나 사업을 잘 해오던 소상공인들은 당황스러운 일이다. 마진을 대기업이 가져갈테니까. 최근에 카카오가 진출해온 사업들을 한번 나열해보자.

• 교통 : 카카오택시, 카카오버스, 대리운전, 지하철
• 외식 : 배달의 민족, 카카오 플레이스
• 금융 : 카카오은행, 카카오페이
• 뷰티 : 하시스
• 집안청소 : ?
• 숙박 : ?
• 학원 : 키즈노트
• 카센터 : 카닥
• 세탁소 : ?

카카오는 소상공인들의 마진을 가져간다고 하지 않고, 그들이 더 기회를 가질 수 있도록 파이를 키우고 있다고 할 것이다. 그러나, O2O는 우리나라 지역에 제한적으로 사업을 할 수 밖에 없고, 우리나라 인구는 계속 줄어들고 있으니, 손님이 갑자기 늘어나기는 어려울 것이다. 결국 카카오는 지주, 소상공인은 소작농으로 전락하게 될지도 모른다.

직업군

직업을 다음과 같이 구분해보고 싶다.
노동자, 생산도구를 소유한 자본가, 유통망을 장악한 사업가, 소상공인 (생산도구를 가지지 못한 개인사업가)

우리나라는 소상공인이 많다고 한다. 은퇴후 퇴직금으로 시도하는 것이 대부분 소상공인이다. 그들이 노력하면 성공하도록 사회 기반을 갖출 수 있다면, 우리나라도 한단계 더 성장하게 되지 않을까.

DELLification

2002년의 DELLification은

좋은 의미였다.

Wired에서 나온 것처럼 

DELL은 막대한 수익을 냈다.

당시 DELL의 특징은

1.  R&D에 거의 투자를 하지 않는다.

2. 당대 혁신이라고 칭송되고 있었다.

3. 고객이 원하는 제품을 빠른 시간에 

   만들어 내는 것이 경쟁력. (Just-in-time, no inventory)

지금의 누군가와 닮아있다.

그러나 2013년 DELL은 기울어가고 있다.

DELL goes private

생산의 가치가 하드웨어에서

소프트웨어로 이동하였다.

하드웨어를 표준화하고

싸게 만들면

반대급부로 소프트웨어의

가치를 상승시킬 수 있다.

Android가 공짜로 아무나

사용하게 하여

스마트폰 제조업이

예전 데스크탑 PC 사업처럼 되는 것을

유도하고 있는 것이다.

누가?

DELLification

이 시대의 흐름에서

기업이 살아남으려면

어떻게 해야할까.

Apple과 Chanel의 닮은 점

포항공대의 오종훈 교수 세미나를 듣고 몇가지 아이디어를 더해서 Apple과 Chanel과의 서로 닮은점에 대해 정리해봤다.


1. 비싸다

분명 Apple은 케이블 하나에 4~50불로 다른 전자 제품에 비해 비싸다. 그러나 매우 싼 짝퉁을 사지 않고 비싼 명품을 구입하는 소비자들을 잘못된 선택을 했다고 비난할 수 없다. 패러다임이 변했다.


2. 매장이 서로 닮았다

맨하튼안의 5th Avenue의 Apple Shop

Apple 스토어는 매우 비효율적으로 보인다. 그 비싼 공간에 조형물을 세우고 매장은 지하에 위치하고 있다. 명품점들이 가지고 있는 특징이다. Apple 스토어가 생기기전에 우리나라 전자 제품 업계에서 근무하는 사람들이 맨하튼에 출장을 가게 되면 항상 들르는 곳은 Sony Wonder이었다. 그러나 이제 사람들이 찾아갈까? IT 업계의 트렌드는 너무 빨리 변한다. 절대 강자는 없다.

5th Avenue에 가까운 Madison Avenue에 위치한 Sony Wonder

홍콩에 위치한 Chanel Shop 

홍콩의 Chanel 매장이 Apple 매장보다 뒤늦게 오픈했는데도 우연히 서로 닮았다. 누가 누구를 따라 하는 걸까? 단순함의 미학을 서로 알고 있는 듯하다.

3. 서로 가까운 위치에 매장이 있다

미국 캘리포니아 팔로알토, 스탠포드 캠퍼스 안에는 명품 쇼핑몰이 있다. 그 안에 위치한 Apple 스토어는 매우 고급스럽다. 긴자의 Apple 스토어도 마찬가지이다. 미국내 대부분의 전자제품들은 Fry, Bestbuy, Costco와 같은 대형 매장에서 구입하곤 한다. 실용적인 것을 좋아하는 사람들에게는 한 눈에 여러 회사의 제품들을 비교해서 구입할 수 있다. 하지만 Apple은 자신들만의 제품을 table위에 전시해놓고 고객들이 직접 사용해볼 수 있도록 전시해놓았다.

Stanford Shopping Center. 명품 가게들이 몰려있다.

Stanford Shopping Center에 위치한 Apple Shop

4. 신상 발표장이 닮았다.

Chanel의 발표회 2010

Apple은 App 개발자들을 샌프란시스코 모스콘 컨벤션 센터에 모아놓고 1년마다 행사를 한다. 마치 패션쇼와 같은 장면을 연상하게 한다. 한번도 가보진 않았지만 패션쇼에는 어떤 사람들이 갈까? 고객들보다 패션을 만들어내고자 하는 사람들이 더 많이 가지 않을까?

누군가 찍은 WWDC 발표장 2010

5. Outsourcing Manufacturing

Apple은 대부분의 제품은 outsourcing을 한다. (목록) 완제품의 조립은 대만의 Foxconn이라는 회사에서 한다. 주요 부품은 삼성, LG, Infineon과 같은 회사에서 조달한다. 대부분의 명품 제품들은 외주 회사에서 제작을 한다. 우리 나라가 전세계 명품 가방을 가장 많이 생산하는 나라라고 한다. 알고보니 세계 30여개 명품 핸드백 알고보니 Made in Korea 란다.

6. Retail Store를 보유

상대적으로 R&D 비율이 매우 낮고, 유통에 집중한다. SCM에 강하다. 4~5조원의 물량을 단 다섯 달만에 팔아내었다. (참조) iTunes와 Retail shop을 운영하고 있어서 지역마다 고객들이 얼마나 필요한지를 매우 정확하게 예측할 수 있다. 경쟁자들이 지역 retail shop과 관계를 맺고 물량을 예측하는 것과 달리 고객들의 정보를 좀 더 쉽게 얻을 수 있는 것이 Apple의 강점이다. 이는 명품점들이 직접 Shop을 운영하는 것과 매우 흡사하다. 명품 지주회사인 모엣 헤네시 루이비통 (LVMH)의 리포트에서는 지역별로 그들의 제품이 어떻게 팔리는지 통계를 내고 있다. 상대적으로 손쉽게 신상의 물량을 예측할 수 있는 것이다. 

7. 우와~ 해준다

순서상 나중에 말하는 것이 좀 구차해 보이기는 하지만, 명품의 가장 큰 특징은 몸에 걸치거나 들고 다니는 것을 다른 사람들이 알아줄 때 느끼는 과시 본능이 아닐까? 이성에게 과시하여 종족 번식을 하려고 하는 공작의 본능이 대뇌 피질 안쪽에 깊이 있는 인간의 본능과 일맥 상통하지 않을까? 

8. 평생 추억을 간직해준다

부모님의 롤렉스 시계를 생각해보면 이것도 말이 될 듯하다. 결혼할 때 서로 교환한 예물은 수십년이 지나도 남아서 시간을 거슬러 과거의 추억을 끌어내준다. 최근에 Apple이 iCloud 서비스를 공개했다. 사용자가 무엇을 원하는지 아는 집단의 서비스이다. 

2011년 8월경 open할 것으로 알려진 Cloud Storage 서비스

Apple 이외에 이러한 명품 전자제품을 지향하는 업체들이 있기는 하다. B&O나 BOSE와 같은 기업들이다. 이러한 명품 사업을 보면 우리나라 기업들이 쉽게 하지 못하는 것이 있는 것 같다. 어떻게 해서 Chanel이 최고의 명품이 되었을까?

iPhone이 파괴적 혁신 (Disruptive Innovation)일까?

얼마전에 연세대 경영대학의 명강의로 유명한 이호욱 교수의 짧은 강의를 들은 적이 있다. 아래 글은 이호욱 교수의 강의 내용을 듣고 몇 가지 느낀 점과 생각을 더해서 정리해본 글이다.

작년초에 책 Innovator's Dilemma로 유명한 하버드대 크리슨텐슨 (Clayton Christensen) 교수가 한국을 방문한 적이 있다. chosun.com에 실린 글을 보고 알았다. 몰몬교 신자인 그는 1971년 그의 나이 19세에 한국에 선교사로 약 2년간 온 적이 있었다. 그 때 발음이 비슷한 "구창선"이라는 한국 이름도 얻었다. 그는 아직도 간단한 한국말을 구사할 수 있다.

맨 가운데 2미터의 큰 키를 가진 크리슨텐슨 교수

"성공기업의 딜레마 (The Innovator's Dilemma)"에서는 가장 강력한 기업이 왜 쓰러졌으며, 강력한 기업을 쓰러뜨린 똑같은 방법으로 자신(혁신적인 성공기업)이 경쟁자에게 쓰러질 것이라고 설명하고 있다. 이것을 극복하려면 어떻게 해야 하는지 크리슨텐슨 교수는 그 후 몇 년 뒤 2005년 아래의 "성장과 혁신" 책에서 답을 하고 했다.

크린슨텐슨 교수의 두번째 히트작

아래 그래프만 보더라도 파괴적 혁신에는 두 가지가 있다는 것을 볼 수 있다. 현대차가 도요타를 이기고 있는 현상을 로우엔드 파괴적 혁신이라고 하였다. 현대차의 딜레마는 그들도 인도차와 중국차에 같은 방법으로 공격을 받고 있다는 것이다. 기존의 강자(Incumbent)는 공격을 받으면 결국 High end로 도망치게 된다. 다른 하나는 비소비자들을 소비자로 이끌어내는 신시장 파괴적 혁신이다. 크리슨텐슨 교수는 아래 그림에서 중국 전기자동차를 예로 들었다.

로우엔드 파괴적 혁신(Low end disruptive innovation)과 신시장 파괴적 혁신 (New Business disruptive innovation)

신시장 파괴적 혁신의 실제적인 예로 Canon의 office printer를 예로 들었다. Canon은 제록스의 대형 프린터와 경쟁한 것이 아니라 비소비를 극복하고자 하였다. 이처럼 신시장 파괴적 혁신이 되려면 몇가지 조건이 존재한다.

1. 기존 강자가 관심을 가지고 있지 않은 사업 영역이어야 한다.
2. 비소비자를 소비자로 이끌어 내는 시장이어야 한다.
3. 처음에는 소비자들이 만족할 만한 성능을 내지 않아야한다.

여기서 몇가지 질문에 대해 스스로 답해보자.

Q. Apple의 iPhone은 파괴적 혁신일까?

Palm의 PDA 초기 모델

iPhone은 파괴적 혁신중에서 신시장 파괴적 혁신이다. 초기 스마트폰은 컴퓨터라고 부르기에는 성능이 매우 부족했다. 장난감이라고 부를만큼 성능이 좋지 않았다. 시장이 매우 작았지만 그래도 소비자가 꾸준히 초기 스마트폰을 사용했었다. 그래서 Niche가 존재하였다. 이책에서는 이러한 영역이 대박 성공을 이끌어 낼 수 있는 곳이라고 주장하고 있다. iPhone은 이전에 스마트폰이나 PDA폰을 사용하지 않던 많은 비사용자들을 사용층으로 끌어냈다. 처음 성공한 iPhone을 지속적으로 혁신하여 제품가격도 경쟁력을 갖게 되었다. 잉여 소비자가 생길 때까지 Apple은 많은 파이를 가져갈 것이다.

Q. 왜 Danger의 Sidekick은 파괴적 혁신이 될 수 없었을까?

비소비자를 소비자로 이끌어내는 신시장 파괴혁신의 성공확률은 매우 낮다. 사이드킥은 이전의 휴대폰에 비해 분명히 획기적이었다. 화면이 올라가는 느낌이나 Qwerty 자판의 자연스러움. 그러나 비소비자를 소비자 영역으로 이끌어 내기에는 충분하지 못했다. John Maeda 교수가 얘기하는 Simplicity 철학은 소비자 영역으로 끌어드릴만큼 gap jump를 해야한다고 주장한다. Sidekick은 gap을 넘기에는 창의력이 부족했다. 하지만, 어떤 규칙이 있는것이 아니다. 단지 창의력이 해답이다. 소비자는 선택을 할 뿐이다.

Q. 우리가 파괴적인 혁신을 하려면 어떤 능력을 가져야 할것인가?

크리슨텐슨 교수는 세 가지의 혁신이 필요하다고 하였다. 한 개인에게 혁신을 의존하지 않으려면 1) 기존 프로세스의 혁신, 2) 기업내 가치의 혁신, 3) Resource의 재배치. 한 마디로 기업문화가 변화해야 새로운 것을 만들어 낼 수 있다. 만약 기업 문화가 그대로이라면 지속적 혁신을 할 수 있지만 파괴적 혁신은 만들어 낼 수 없다.

Q. Outsourcing은 언제할 것인가?
Apple은 모든 제품을 Foxconn이라는 대만 회사를 통해 제조 생산하고 있다. 2011년 150조원의 매출을 예상하고 있는 회사가 제조 라인을 전혀 가지고 있지 않다. 크리슨텐슨 교수는 파괴적 혁신이 소비자가 만족하는 범위안에 들었을 때 지속적 혁신을 하게 되고, 지속적 혁신만으로도 시장을 석권할 수 있는 상황이 되었을때 outsourcing을 하는 것이 유리하다고 했다. 가장 인정 받는 혁신 이론가이면서 CEO를 오랫동안 했었던 크리슨텐슨 교수의 이론이 맞다면, 우리 나라의 많은 제조업들이 더욱 outsourcing을 많이 해야 한다는 것인가?

Q. 우리나라는 신시장 파괴적 혁신을 하는 기업이 없는가?
아마도 찾아보면 있을지도 모른다. 하지만 대부분 로우엔드 파괴적 혁신을 성공한 기업이 많다고 알려져 있다. 파괴적 혁신을 시도하기에는 우리 나라 기업들이 위험을 감수하지 못하는 구조이다. 구조적 문제인 것이다. 조금만 실패해도 비난하는 문화, 실패하면 범죄자가 되거나 노숙자가 되어야만 하는 상황. 언제쯤 우리나라도 실리콘벨리와 같은 시스템을 갖출 수 있을까?

Lock-in barrier

소비자가 제품, 서비스를 살 때 Lock-in 효과가 있다. Lock-in 효과에 세가지 경우를 생각해 볼 수 있다.

첫째, A회사 제품을 구입해서 사용하고 있는 경우, A회사 제품을 대체하는 B회사 제품이 나왔을때.

예를 들어 A회사 2백만원짜리 벽걸이 TV를 사서 집에 걸어놨다. B회사에서 좀 더 나은 스펙에 가격도 1백5십만원짜리 벽걸이 TV를 내놓는다면 소비자가 그 제품을 살까? 답은 소비자가 벽걸이 TV를 가지고 있는가 없는가에 따라 크게 차이가 날 것이다. 이미 제품을 구입해서 가지고 있다면 B회사 제품을 사기 어려워진다. 제품의 Lock-in 효과는 한 회사의 제품을 사서 사용하고 있는 경우, 본전 생각으로 다른 회사 제품으로 대체하기 어려운 것을 의미한다.

둘째, A회사의 A-1 제품을 구입해서 사용하고 있을 때 A-2, B-2 제품 중 선택할 때.

예를 들면 A회사의 냉장고를 구입해서 사용하고 있는 사람이 있다고 가정하자. 그 소비자가 식기세척기를 구입하려고 할때 A회사의 식기 세척기와 B회사의 식기 세척기 중 어떤 것을 선택할까? 이 경우도 A회사 제품에 대해 소비자가 Lock-in barrier를 가지고 있다. 그 높이는 A 회사의 제품에 얼마나 만족했는가에 달려 있다. 하지만 첫번째 경우보다는 훨씬 낮을 것이다. B-2 제품의 성능이 좋고 가격이 낮다면 소비자는 쉽게 B-2 제품을 선택할 것이다.

세째, 제품이 아니라 서비스인 경우 Lock-in 효과이다. 

서비스인 경우 많은 경우가 공짜인 서비스가 많다. 공짜 서비스와 매달 가입비를 내는 서비스를 나눠서 생각할 수 있는데 여기서는 공짜 서비스만 생각해보자. 예를 들어 A회사의 e-mail 서비스를 사용하고 있다고 가정하자. B회사에서 조금 더 편하고 용량도 많은 e-mail 서비스를 내놓았다고 가정해보자. 만약 사용자가 e-mail 서비스를 처음 사용하는 사람이라면 Lock-in barrier는 없을 것이다. 하지만 이미 A회사 e-mail 서비스를 사용하고 있는 상황이라면 B회사 e-mail 서비스로 쉽게 바꿀 수 없다. 이미 많은 친구들이 자신의 e-mail 주소를 알고 있다. 그들에게 연락해서 e-mail 주소가 바뀌었다고 알려주기 수고스럽다. 그리고 이미 자신의 소중한 e-mail들이 A회사 서버의 저장공간에 있어서 옮기려면 노력이 필요하다. 그리고 이미 사용자는 A 회사의 서비스 interface에 익숙해져 있다.

Lock-in 효과의 크기는 첫째 > 세째 > 둘째 순으로 크다고 생각할 수 있다. 다분히 주관적인 것 같다. 세째 경우의 Lock-in 효과를 위해 많은 서비스 업체들이 노력하고 있다. 이런 Lock-in 효과는 소비자의 성향으로 변하고 있다고 볼 수 있는데 과연 측정할 수 있을까? 서비스 업체가 이것을 측정할 수 있으면 상당히 많은 것을 예측하고 사업 계획을 세울 수 있을 것이다.