iPhone이 파괴적 혁신 (Disruptive Innovation)일까?

얼마전에 연세대 경영대학의 명강의로 유명한 이호욱 교수의 짧은 강의를 들은 적이 있다. 아래 글은 이호욱 교수의 강의 내용을 듣고 몇 가지 느낀 점과 생각을 더해서 정리해본 글이다.

작년초에 책 Innovator's Dilemma로 유명한 하버드대 크리슨텐슨 (Clayton Christensen) 교수가 한국을 방문한 적이 있다. chosun.com에 실린 글을 보고 알았다. 몰몬교 신자인 그는 1971년 그의 나이 19세에 한국에 선교사로 약 2년간 온 적이 있었다. 그 때 발음이 비슷한 "구창선"이라는 한국 이름도 얻었다. 그는 아직도 간단한 한국말을 구사할 수 있다.

맨 가운데 2미터의 큰 키를 가진 크리슨텐슨 교수

"성공기업의 딜레마 (The Innovator's Dilemma)"에서는 가장 강력한 기업이 왜 쓰러졌으며, 강력한 기업을 쓰러뜨린 똑같은 방법으로 자신(혁신적인 성공기업)이 경쟁자에게 쓰러질 것이라고 설명하고 있다. 이것을 극복하려면 어떻게 해야 하는지 크리슨텐슨 교수는 그 후 몇 년 뒤 2005년 아래의 "성장과 혁신" 책에서 답을 하고 했다.

크린슨텐슨 교수의 두번째 히트작

아래 그래프만 보더라도 파괴적 혁신에는 두 가지가 있다는 것을 볼 수 있다. 현대차가 도요타를 이기고 있는 현상을 로우엔드 파괴적 혁신이라고 하였다. 현대차의 딜레마는 그들도 인도차와 중국차에 같은 방법으로 공격을 받고 있다는 것이다. 기존의 강자(Incumbent)는 공격을 받으면 결국 High end로 도망치게 된다. 다른 하나는 비소비자들을 소비자로 이끌어내는 신시장 파괴적 혁신이다. 크리슨텐슨 교수는 아래 그림에서 중국 전기자동차를 예로 들었다.

로우엔드 파괴적 혁신(Low end disruptive innovation)과 신시장 파괴적 혁신 (New Business disruptive innovation)

신시장 파괴적 혁신의 실제적인 예로 Canon의 office printer를 예로 들었다. Canon은 제록스의 대형 프린터와 경쟁한 것이 아니라 비소비를 극복하고자 하였다. 이처럼 신시장 파괴적 혁신이 되려면 몇가지 조건이 존재한다.

1. 기존 강자가 관심을 가지고 있지 않은 사업 영역이어야 한다.
2. 비소비자를 소비자로 이끌어 내는 시장이어야 한다.
3. 처음에는 소비자들이 만족할 만한 성능을 내지 않아야한다.

여기서 몇가지 질문에 대해 스스로 답해보자.

Q. Apple의 iPhone은 파괴적 혁신일까?

Palm의 PDA 초기 모델

iPhone은 파괴적 혁신중에서 신시장 파괴적 혁신이다. 초기 스마트폰은 컴퓨터라고 부르기에는 성능이 매우 부족했다. 장난감이라고 부를만큼 성능이 좋지 않았다. 시장이 매우 작았지만 그래도 소비자가 꾸준히 초기 스마트폰을 사용했었다. 그래서 Niche가 존재하였다. 이책에서는 이러한 영역이 대박 성공을 이끌어 낼 수 있는 곳이라고 주장하고 있다. iPhone은 이전에 스마트폰이나 PDA폰을 사용하지 않던 많은 비사용자들을 사용층으로 끌어냈다. 처음 성공한 iPhone을 지속적으로 혁신하여 제품가격도 경쟁력을 갖게 되었다. 잉여 소비자가 생길 때까지 Apple은 많은 파이를 가져갈 것이다.

Q. 왜 Danger의 Sidekick은 파괴적 혁신이 될 수 없었을까?

비소비자를 소비자로 이끌어내는 신시장 파괴혁신의 성공확률은 매우 낮다. 사이드킥은 이전의 휴대폰에 비해 분명히 획기적이었다. 화면이 올라가는 느낌이나 Qwerty 자판의 자연스러움. 그러나 비소비자를 소비자 영역으로 이끌어 내기에는 충분하지 못했다. John Maeda 교수가 얘기하는 Simplicity 철학은 소비자 영역으로 끌어드릴만큼 gap jump를 해야한다고 주장한다. Sidekick은 gap을 넘기에는 창의력이 부족했다. 하지만, 어떤 규칙이 있는것이 아니다. 단지 창의력이 해답이다. 소비자는 선택을 할 뿐이다.

Q. 우리가 파괴적인 혁신을 하려면 어떤 능력을 가져야 할것인가?

크리슨텐슨 교수는 세 가지의 혁신이 필요하다고 하였다. 한 개인에게 혁신을 의존하지 않으려면 1) 기존 프로세스의 혁신, 2) 기업내 가치의 혁신, 3) Resource의 재배치. 한 마디로 기업문화가 변화해야 새로운 것을 만들어 낼 수 있다. 만약 기업 문화가 그대로이라면 지속적 혁신을 할 수 있지만 파괴적 혁신은 만들어 낼 수 없다.

Q. Outsourcing은 언제할 것인가?
Apple은 모든 제품을 Foxconn이라는 대만 회사를 통해 제조 생산하고 있다. 2011년 150조원의 매출을 예상하고 있는 회사가 제조 라인을 전혀 가지고 있지 않다. 크리슨텐슨 교수는 파괴적 혁신이 소비자가 만족하는 범위안에 들었을 때 지속적 혁신을 하게 되고, 지속적 혁신만으로도 시장을 석권할 수 있는 상황이 되었을때 outsourcing을 하는 것이 유리하다고 했다. 가장 인정 받는 혁신 이론가이면서 CEO를 오랫동안 했었던 크리슨텐슨 교수의 이론이 맞다면, 우리 나라의 많은 제조업들이 더욱 outsourcing을 많이 해야 한다는 것인가?

Q. 우리나라는 신시장 파괴적 혁신을 하는 기업이 없는가?
아마도 찾아보면 있을지도 모른다. 하지만 대부분 로우엔드 파괴적 혁신을 성공한 기업이 많다고 알려져 있다. 파괴적 혁신을 시도하기에는 우리 나라 기업들이 위험을 감수하지 못하는 구조이다. 구조적 문제인 것이다. 조금만 실패해도 비난하는 문화, 실패하면 범죄자가 되거나 노숙자가 되어야만 하는 상황. 언제쯤 우리나라도 실리콘벨리와 같은 시스템을 갖출 수 있을까?

Google's Innovation Machine

미국 메사추세트주의 Babson Colleage의 젊은 교수 Bala Lyer와 경력이 많은 교수 Thomas H. Davenport가 2008년 4월 Harvard Business Review에 실은 글을 읽고 느낀점을 생각해봤다. 이 글은 구글의 성공과 성장의 원인을 다각적으로 분석하고 있다. 본 블로그의 글은 단순히 그들이 올린 글을 번역한 것은 아니고 읽어본 견해를 나타내 보고자 한다. 그들이 어떤 이유를 들어 구글이 성공했는지 한번 엿보기로 하자.

구글의 성공은 Microsoft의 성공과 비교할 정도로 매우 성공적이었다. 그 이유가 무엇이었을까? Microsoft는 Business model이 소프트웨어를 생산하고 라이센스를 파는 모델이었다. 다분히 하드웨어 제조업과 저작권을 생각해서 만들어낸 모델이라서 단순하다. 많이 팔수록 수익이 많이 나는 모델이었기 때문에 Intel, IBM의 표준화된 개인용 컴퓨터 하드웨어에서 돌아갈 수 있도록 최적화하고 개발하면서 더욱 집중 투자를 하였다. 두 교수는 구글 캠퍼스 생활을 하면서 구글의 특별한 점을 알게되었고, 그것을 10여 페이지의 보고서로 정리하였다. 원문은 직접 읽어보기로 하자.

첫째, 구글은 전략적 인내력을 가진 회사이다. (Practice Strategic Patience)

구글은 기본적으로 기술력이 leading하는 회사이다. "소프트웨어 기술력이 전세계에서 가장 앞서가는가" 라고 물어본다면 아니다라고 답하고 싶다. Java와 같은 새로운 컨셉을 제안하거나 세계 최초의 vector graphics를 발명한 회사도 아니다. 다만 Search Engine과 사업모델을 창의적으로 결합한 아이디어로 출발하였다. 그리고 이러한 이론을 참을성 있게 뒷받침 해준 자본과 경영층이 구글을 관리하고 있다. 현 구글 CEO인 Eric Schmidt는 다음과 같이 말하고 있다.

"구글이 전세계 정보를 정리하고 구글의 Mission을 달성하려면 대략 300년 걸릴 것 같아요"

"일단 확산 먼저. 수익은 나중에. 일단 사용자를 늘이고 나면 수익 모델은 나중에 자연스럽게 생긴다"

보통의 회사들은 단기 수익을 욕심을 내며 조바심을 가진다. 투자자나 주주들도 단기적으로 상업적이지 못한 개발 방향에 반대한다. 이러한 조바심을 구글은 걱정할 필요가 없었다. 구글은 기술력이란 한가지 분야에서 뛰어난 회사라기보다는 여러 영역의 창의력과 앞을 내다보는 경영층을 보유한 회사이다.

둘째, 구글이 가지고 있는 기본적인 역량은 Scalability이다. 여기서는 "Built to Build"라는 표현으로 인프라를 구축하였다는 것을 강조하고 있다. Linux machine (Blade 서버)를 하나 install하면 자동으로 전체 데이타 센터의 일부가 되도록 관리하고 운영하는 시스템을 갖췄다. 과거의 IBM과 Sun, Oracle로 대표되는 안정적이고 전통적인 서버 구조에서 Cloud라고 일컫는 보다 대용량을 처리하고 유연한 인프라로 진화 발전한 것이다. 이러한 기술은 매우 싸고 효율적인 서비스를 제공해줄 뿐만 아니라 새로운 서비스나 제품을 소비자까지 전달하는데 단계와 시간을 절약할 수 있게 해준다.

전통적인 제조업들은 나름대로 제품 개발 단계를 가지고 있다. 기획, 설계, 검증 에서 애프터 서비스까지. 품질을 유지하기 위해서 개발 단계를 엄격히 control하고 있으며 많은 개발자들이 단계를 지키기 위해 그들의 개인 생활을 포기하기도 한다. 구글은 Cloud 시스템을 이용하여 기획, 설계부터 검증까지 모두 시장에서 이뤄지고 있다. 그들의 대표 서비스인 gmail도 얼마전까지 beta로 사용자들에게 제공되어졌다. Google Lab이라는 공간을 통해서도 직접 사용자들을 베타 테스터로 활용하고 있다. 똑똑한 사용자들을 무료로 끌어들여 제품을 테스트하는 방법은 다른 web service 회사들이 부러워할만한 일이다.

그들은 자신을 Innovation hub라고 스스로 부르고 있다. Hub는 여러 source가 만나는 곳, 목적지를 도달하기 위해 반드시 거쳐가는 곳을 의미한다. 즉, 여러 아이디어를 가진 중소 업체들의 자신의 사업 모델을 성사시키기는 장소라는 의미로 사용하고 있다. 이제는 무에서 유를 창조하는 사업은 찾기 어렵다. 다른 사람들이 많이 만들어놓은 단계부터 새로운 가치를 창출해내는 사업 (mashup)이 주류를 이루고 있다. 구글은 이러한 혁신적인 사업의 바탕을 제공해주고 있는것에 자부심을 가지고 있다.

세째, 구글이 가지고 있는 기본적인 역량은 그들 자신이 직접 운영하는 Eco-system이다. (Rule Your Eco-System) 그들이 직접 운영하고 유지하는데 비용이 든다. 하지만 그 데이터를 분석하여 소비자들이 원하는 것을 정확히 알아내고 소비자들과 상호작용하는 마케팅 비용을 모두 Eco-system으로부터 얻어내고 있다. 생산자는 Query를 입력하는 소비자이기도 하고, gmail을 사용하는 사용자들이기도 하다. 또한 local 광고를 자신의 blog에 올리는 Ad Sense의 사용자들이기도 하다. Eco-System은 참여하고 있는 사람들의 고충을 해결해줘야 한다. 그들이 수익을 원하면 수익을 만들어주고 더 많은 참여자를 이끌어내야 된다. 이것이 다시 입력으로 작용하여 더 많은 수익이 만들어져야 된다. Feed Forward 시스템이 되어야 하는 것이다. 결국 구글은 이러한 Eco-System을 정확이 이해했고, 대부분의 비용을 R&D에만 투자하고 있는 시스템을 구축하는데 성공했다.

네째, 구글이 가지고 있는 특징의 하나는 그들의 서버 시스템의 architecture를 항상 갈고 닦는데 있다. 그래서 항상 위험도가 있는 시장을 시도할 수 있는 구조를 가지게 되었다. 사업 지도 (Business map)을 그려서 기존의 서비스 사업을 하고 있는 강자들과 경쟁을 하지 않는 positioning을 Eric Schimit를 비롯하여 경영자들이 끊임없이 추구하고 있다. 그들이 Don't be Evil이라는 모토와 함께 다른 회사들의 이익구조를 건드리지 않는다고 주장하는 것과 일맥상통한다. 그러나 최근 여러 Android 등 휴대폰 사업, 코덱의 공개 등 기존 사업자들의 사업모델으 붕괴시키는 모습은 그들의 모토를 의심하게 만든다.

다섯번째, 조직 시스템을 통해 혁신의 DNA를 만들어냈다. 세상의 많은 회사들이 혁신을 강조한다. 경쟁에 살아 남고 수익율을 높이기 위해서는 혁신이 필요하다. 하지만 대부분의 회사들은 혁신을 직원들에게 요구하거나 업무 외 시간에 아이디어를 내는 방식을 택한다. 가끔은 회사 밖의 연구단체나 학교에 일부 투자를 하고 아이디어를 얻기 위해 노력하기도 한다. 하지만 구글처럼 그들이 가진 가장 중요한 resouce인 인력의 시간을 투자하고 있다. 직원이 일하는 시간의 20%를 업무 외의 일을 하는데 투자하도록 독려하고 있다. 이것은 상당한 예산을 투자하는 것과 같은 효과를 가진다.

어떤 기업이 구글을 역할 모델로 할 수 있을까?

쉽지 않은 일이다.

구글의 이러한 과학적이고 자연스럽게 혁신을 유도하는 시스템이 시장에게는 어떤 영향을 주고 있는 것인가. 구글이 시도하는 모든 혁신이 항상 시장에 의해 선택되는 것이 아니다. 베타 서비스중에서 선택되는 것만이 자연스럽게 계속 서비스를 유지한다. 단기 성과와 평가 위주로 조직은 운영하는 기업은 이러한 혁신을 이끌어 내기가 어렵다. 결국 참을성을 가지기 어렵고 실패를 기다릴 수 없는 기업문화가 형성될 수 밖에 없다.

인터넷 문화라고 일컬어지는 기업문화. 실패를 인정하는 문화가 결국 기업의 혁신을 가져온다는 명제는 너무나 잘 알려진 것이다. 다만 이것을 실천하는 기업은 그리 많지 않다는 것이 안타깝다. 혁신이 이끌어내는 투자의 범위와 비율을 선택하는 것은 경영층의 몫이다.

직업의 선택: 연봉 vs 기대치

학생 시절에 인생을 좌우할 수 있는 전공이나 직업을

선택할 때가 있다. 그 상황을 우물을 파는 것에 비유

하기도 한다. 우물을 파서 물이 솟아나야 보람도 있고,

금전적인 보답을 받을 수 있어 가족을 부양할 수도 있다.

우물을 파기전에 먼저 막대기로 물이 나올만한 곳을

먼저 잘 추정을 한뒤에 파기 시작한다.

궁금한점: 우물을 깊게 파는 것이 중요할까?

먼저 어딜 파야 될지 정하는게 중요할까?

많은 직업을 가지고 살고 있는 사람들은 자신들이

처음 선택한 것을 후회하고 있을지도 모른다.

그래서 어디를 파기 시작할 지 정하는 것이 훨씬

중요할 것이다.

공병호씨도 그의 최근 글에서 노예의 대장이 되는

것은 지양할 것을 주장하고 있다. 과연 그의 주장이

맞는 것일까? Dan Ariely는 상대적인 것이라고

주장한다.

다음과 같은 상황을 상상해보자.

직업 A와 B 둘중에서 당신은 어떤 직업을

선택할 것인가?

가족들을 부양하고 가끔 영화도 보면서 인생을 편안하게

즐길 수 있는 연봉을 "기대치"라고 가정해보자.

B직업은 A보다 월등히 연봉이 많다. 그러나

그 만큼 언제 직업을 잃을지도 모르는 스트레스와

반드시 가족들과 같이 시간을 보내야 되는 순간에도

좋아하지 않는 일을 해야만 하는 보람이 적은 직업이다.

A는 B직업보다 훨씬 재미있고 하고 싶은 직업이다.

그렇다면 대부분은 사람들은 A를 선택하게 될 것이다.

별문제가 없다.

하지만 다음의 경우가 문제이다.

A 직업이 기대치보다 약간 낮은 경우이다.

이 경우에는 당신은 좋은 차를 탈 수 없고, 대중 교통을

주로 이용해야 되며, 압구정동에서 가끔 고급 식사를

하고 싶을 때 참아야 한다. 해외 여행도 열심히 저축을

해서 가야만 한다.

반드시 좋은 차를 타야한다면 당신은 B를 선택하는

것이 맞다. 하지만 기대치를 조금 낮춘다면 의외로

당신은 매우 행복해질 수 있다. 행동 경제학에서

설명하기도 하는데 의외로 다른 사람과 비교되는

것을 참을 수 없다면 불행해질 수도 있다.

어떤 것이 좋은 선택인지는 선택을 하는 당신에게

달려있다. 당신의 성향을 스스로 잘 분석해서 좋은

선택을 해야할 것이다.

Apple을 따라하면 안된다?

오늘 우리 나라 기업들은 Apple을 따라 하면 안된다는 주장을 펴는 분을 만났다. Apple은 천재적인 CEO에 의해서 만들어진 기업이라서 쉽게 따라 할 수 있는 모델이 아니라는 것이다. 또한 Apple은 CEO가 쓰러지면 곧 무너질 회사라는 것이다. 여기서 의문점이 생겼다.

• Apple은 한명의 천재에 의해서 운명이 바뀌는 회사인가?
• 우리나라 기업들은 Apple을 과연 따라 하면 안되는가?
• 우리나라는 Steve Jobs만큼 뛰어난 혁신적인 사업가가 나올 수 있는 환경인가?
• Apple의 모델이 아니라면 어떠한 사업모델이 우리를 선진사회로 이끌어줄 수 있을까?

지금까지 창조적인 사업모델, 혁신적인 디자인, 기술적인 유용성, Business Viability(사업성)이 완벽하게 조합을 이룰때 새로운 사업을 만들어낼 수 있다고 생각해왔고, Apple이 최근에 reference를 보여주고 있다고 믿어 왔었다. 그런데 오늘 만난 분들의 생각은 나와 달랐고 그들을 설득할 수가 없었다. 누구의 예측이 맞는지 미리 답을 알고 싶다.

빅뱅 vs 동방신기

(Inspired by BK)요새 인터넷에서 유행하는 "빅뱅과 동방신기중 누가 낫냐?"의 글타래를 이어나가려는 것은 아니다. 현상을 분석해서 우리나라 기업의 경쟁력에 도움이 되는 결론을 내보고 싶다.

빅뱅은 YG (대표: 양현석) 소속이다. 다른 아이돌 스타들에 비해 키도 좀 작고 외모는 좀 딸린다. 그러나 실력은 매우 뛰어나다. 양현석 대표가 밝힌 것처럼 계속 진화하고 있고 세밀한 관리를 하지 않아도 스타가 될 자질을 가지고 있다고 한다. 다른 아이돌 가수들이 잘 하지 못하고 있는 라이브 콘서트를 데뷔후 6개월만에 잠실의 레슬링 경기장에서 했다고 한다. 이러한 차별성은 빅뱅의 소속사 대표에게서 기인한다.

양현석은 서태지와 아이들에서 성공한 관리자이다. 서태지와 아이들이 Fast follower라고 말하는 사람들이 많지만 아뭏든 한시대에 최고를 해봤던 멤버였다. 그러한 그의 경험이 새로운 것을 창출할 수 있었던 원동력이라고 생각한다. 작년 빅뱅의 도쿄 공연에 대해 인터넷의 출처를 알수 없는 글을 보면, 일본 팬들은 그동안 일본에서 볼 수 없었던 특이한 이 아이돌 공연에 대해 의문점을 많이 가졌다고 한다. 한마디로 독특했다는 것이다. 빅뱅의 일본 진출 성공 여부는 아직 알 수 없지만, 서태지와 아이들로 시작된 성공의 자신감이 개성으로 표출되어 새로운 창조를 이끌어냈다고 볼 수 있다. 관리자의 입장에서 빅뱅은 Macro-management로 신수익을 창출할 수 있는 모델이다.

한편 동방신기는 일본 쟈니스의 카피이다. 수려한 용모와 무대 매너를 통해 일본 시장에서도 이미 인기를 이끌어 내고 있다. 우리나라의 많은 아이돌 스타중에서 성공한 모델로 기억될 것이다. 하지만 창의적이지 않다. 그 이유는 동방신기의 소속사 대표인 SM엔터테인먼트의 이수만 대표에게서 원인을 찾아 볼 수 있다. 아이돌 스타도 엔터테인먼트 사업의 종합 예술이라고 할 수 있어 사업 모델을 창출해야 한다. 이수만 대표는 그가 가수 현역 시절에도 그리 성공한 경험이 없었기 때문에 이미 성공한 다른 나라의 모델을 따랐던 것이다. Micro-management를 필요로 하는 아이돌 스타들 중에 하나이다. 빅뱅에 비해 수익률이 낮을 것이다.

창조가 바로 성공을 의미하지는 않는다. 그러나 key point는 fast follower의 성공 경험이 창조 경영으로 변화하여 문화의 다양성에 기여한다는 것이다.

우리 기업에서도 적용할 수 있는 이론이다. 짧은 역사를 가진 기업은 성공의 경험이 독이 되어 변화하는 소비자의 요구를 적응하지 못하고 한순간에 무너지고 만다. 최근의 Sony를 비롯하여 Pioneer, GM 등을 예로 들 수 있다. Dupont, GE 등은 끊임없는 변화로 100년이 넘는 기업 역사를 이뤄 나가고 있다. 우리 나라 기업들은 fast follower의 역할을 충실히 수행하여 성공을 이뤄오고 있다. 하지만 기회는 얼마남지 않아보인다. 서둘러 성공을 했던 경영자들이 경험을 바탕으로 새로운 사업 모델, 디자인, 사용 시나리오를 만들어 새로운 시장을 만들어 나가야된다. 이미 만들어진 시장에서 사업을 하게 된다면 우리 기업을 한순간에 도태될지 모른다.

온갖 추측이 난무하는 글을 적었는데 누군가 수치로 위 주장을 입증해주면 좋겠다.